Les 7 pièges classiques de la People Review 1/2

La gestion des talents, la gestion des carrières et donc plus globalement la détection des potentiels talents d’une entreprise est un des principaux défis pour les entreprises désireuses d'engager et de fidéliser leurs salariés.

Nous entendons par People Review la fameuse période pendant laquelle les managers vont se réunir en comité sous l’impulsion de leur service RH pour définir en interne parmi les collaborateurs, qui est ou non un “Talent” dans l’entreprise, qui a du potentiel, qui pourra éventuellement évoluer, avoir une mobilité et vers quoi.

Les difficultés rencontrées lors de ce type de comité dans toute organisation sont multiples et nous allons tenter de vous les décrire ici pour vous aider à les éviter à l’avenir lors de votre revue des talents.

Piège n°1 : La définition du Talent

Dans toutes les entreprises vient ce moment délicat où il convient de définir ce qu’elle entend par talent. Et là… le débat s’enflamme ! Certains sont persuadés que le Talent est forcément synonyme de hauts potentiels, de sur-performance depuis au moins x années, de compétences incroyables, d’autres que le talent on en a ou pas, d’autres encore que ne sont concernés par cette définition que les collaborateurs d’une certaine strate managériale.

Quand vous arrivez devant vos managers sans une vision très claire de ce qu’est un talent pour l’entreprise, vous risquez de tomber dans ce type de débat, sans fin, qui va vous prendre tout votre temps de réunion, … il ne vous reste plus qu’à la replanifier, le bonheur !

Une préconisation ?

Faites-vous votre idée AVANT et transmettez votre définition aux managers en introduction de vos sessions.

De notre côté, chez Flowbow nous préconisons d’envisager tous les collaborateurs comme des talents ayant un potentiel à exploiter, développer, renforcer et parfois, juste émerger. Cela à l’avantage de n’oublier personne lors des revues de personnel mais surtout de structurer cette revue des talents avec une véritable stratégie pour vos talents.

Piège n°2 : Les outils RH … qui ne parlent qu’aux RH !

Aussi magnifiques soient-ils combien d’heures avez-vous passé à imaginer, structurer, déstructurer, restructurer vos outils RH ? Combien d’outils d’évaluation des talents, de people review avez-vous fourni aux managers sans qu’ils ne soient réellement compris par ces derniers (trop complexes, pas opérationnels…) et donc utilisés sans envie, sans motivation et donc sans résultat probant ?

Le mieux est l’ennemi du bien, souvent un outil bien suffit, à partir du moment où il va répondre, certes à un enjeu RH, mais surtout à une problématique opérationnelle et donc managériale.

La plus grande difficulté rencontrée par nos clients (et que nous avons nous même pu éprouver) est celle d’embarquer les managers, d’en faire de vrais relais de cette stratégie de la mobilité interne qui tend à favoriser le développement de chacun pour l’avenir de la société et donc son développement.

Notre préconisation :

Demander aux managers leurs difficultés réelles du moment (on prend les paris sur le recrutement ?) concernant leur gestion des collaborateurs.

Aujourd’hui le recrutement est une réelle épine dans le pied du manager : Quel est le bon profil ? Comment l’avoir rapidement ? Quelle stratégie de “potentiels” mettre en place ? Quel type d’entretien effectuer ? “J’ai besoin de quelqu’un d’opérationnel tout de suite pour intégrer mon équipe… Mais c’est toute une organisation et beaucoup de temps…”

Toutes ces réflexions peuvent trouver une réponse assez rapidement dans votre vivier interne ! Si et seulement si, il est existant, et que les critères d’évaluation sont bien partagés par tous, co-construit avec les managers opérationnels, ce qui rejoint notre piège n°3…

Piège n°3 : Les critères d’évaluation

Combien de critères, d’items, d’indicateurs d’évaluation se baladent aujourd’hui dans les divers outils SIRH du marché sans que ni les collaborateurs, ni les managers ne sachent réellement de quoi il s’agit ? Et cela pour deux raisons :

1. Les critères ou items de ces outils sont peu concrets (ce n’est pas applicable dans chaque métier)
2. Ils ne donnent lieu à aucune suite concrète à l’issue des entretiens si ce n’est de laisser le choix au collaborateur de sélectionner une formation dans un catalogue avec des centaines de références plus obscures les unes que les autres (mais avec de supers titres qui donnent envie)

Il est toujours compliqué de construire une évaluation de qualité et donc de trouver l’outil idéal. Comment repérer les hauts potentiels ? Comment évaluer tous les potentiels ?

En général, cette évaluation est trop généraliste et donc personne ne se sent vraiment concerné, soit elle est trop spécifique et son traitement en est rendu quasi impossible…

Là encore il faut faire simple ! Reprendre les mots des managers, des opérationnels ! Qu’est-ce qui compte vraiment pour l’entreprise pour tel poste ou tel type de poste ?

Ce qui devient intéressant quand on parle de people review c’est de pouvoir projeter l’avenir de chaque collaborateur dans un parcours de montée en compétences qui lui permettra de se développer tout en accompagnant la croissance et le développement de l’entreprise.  

Ainsi les critères qui devraient être évalués sont finalement assez simples à envisager … de quoi avez-vous besoin ? Quel équilibre faut-il trouver entre les soft skills et les compétences techniques ? De quoi le management de l’entreprise a-t-il réellement besoin ?

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Notre préconisation :

Voici quelques critères qui nous semblent essentiels dans le développement d’une people review :

• Quelle est la sphère de responsabilité du collaborateur ? De la définition de la stratégie de l’entreprise à l’exécution de consignes très précises, finalement ce qui compte c’est de savoir quelle est la prise de décision nécessaire à chaque poste.
  

• Quel est le degré d’autonomie du collaborateur ? Ce qu’on entend souvent par compétences est en réalité un savant mélange entre performance, efficacité et autonomie. Ainsi, un critère important est celui de savoir à quel moment vous considérez qu’un collaborateur doit être parfaitement autonome sur son poste.
  

• Quelle est la performance du collaborateur sur ses missions ? La vraie contrainte de ce critère est de se mettre d’accord avec les managers et la direction sur ce qu’on entend par performance. Là encore, une fois cette grille bien établie, il est aisé de faire la part des choses.
  

• Quel est le potentiel du collaborateur et sous quel délai ? Il n’est pas toujours évident de définir un potentiel. En revanche, il est facile d’observer un comportement. Est-ce que le collaborateur est curieux ? Cherche-t-il à en faire plus que demandé ? À aider quand il entend parler d’une difficulté ? Aide-t-il spontanément ses collègues, est-il partant pour apprendre de nouvelles choses ? etc…
  

• Le collaborateur est-il en accord avec vos valeurs d’entreprise ? Est-il bien à sa place ?

L’enjeu stratégique est bien ici de croiser l’ensemble de ces critères pour pouvoir positionner chaque collaborateur.

Piège n°4 : Les parcours de carrière !

On se retrouve dans notre prochain article sur la Talent Review pour découvrir les derniers pièges à éviter lors de ces processus complexes à mettre en œuvre !