Les 7 pièges classiques de la People Review 2/2

Nous revoilà pour les 4 derniers pièges à éviter lors de votre Talent review.

Quelle stratégie allez-vous adopter ? Comment votre management va-t-il s’emparer de ce sujet ? Quel processus allez-vous mettre en place ?

Voici tant de questions que nous vous aidons à résoudre avec ces quelques pièges à éviter :)

Piège n°4 : Les parcours de carrière !

L’un des grands enjeux d’une Talent Review est de pouvoir proposer à vos “talents”, vos “people” des perspectives, un avenir professionnel, pour lequel ils ont été identifiés comme “potentiels”. La principale difficulté lorsque l’on veut proposer des parcours de carrière aux collaborateurs vient souvent du fait que l’on souhaite donner à chaque collaborateur une visibilité parfaite sur tous les parcours possibles en mettant bien en évidence les postes qui ne lui sont pas ouverts à son stade de développement.

Cette difficulté se manifeste souvent par de très beaux outils créés par le service RH, qui dans la plupart des cas, malheureusement, restent aux RH. La gestion des parcours de carrière est souvent un chemin long et pénible pour tout le monde.

Une autre difficulté tient beaucoup au fait que les entreprises sont, sur le papier, très friandes des parcours atypiques, de pouvoir proposer à chaque collaborateur de se développer dans la voie professionnelle qui lui plaît le plus, mais dans la réalité, quand il faut passer du papier à l’action, très vite les enthousiasmes s’effondrent et l’évaluation des compétences clés reprend vite le dessus avec des phrases du type “Il n’est pas fait pour ce poste, il n’a pas les compétences requises”.

Ainsi le piège principal à éviter, vous l’aurez compris, est d’abord et avant tout d’éviter de créer des cartographies complexes de tous les parcours possibles entre les postes.

Si, et seulement si, votre entreprise est prête à réellement se baser sur les individus pour construire son avenir, peu importe les compétences à faire acquérir ! Ainsi, la vraie difficulté n’est pas de construire cette fameuse cartographie, mais bien de pouvoir proposer à la maille individuelle des parcours “sur-mesure” qui permettront à chacun d’aller sur le poste, les postes, de son choix.

Dans les propositions de parcours de carrière on se limite trop souvent à mesurer le gap de compétences du poste A au poste B, le comblant par d’innombrables parcours de formation. Pourtant, ne serait-il pas plus intéressant d’imaginer les différents postes ou responsabilités intermédiaires nécessaires pour acquérir les compétences manquantes ?

Ainsi les parcours de carrière ne seraient plus vus comme des étapes de poste en poste mais bien plutôt comme d’une trajectoire globale (qui peut, doit, changer avec le temps) à travers laquelle le collaborateur pourra faire son expérience, aller sur plusieurs postes, apprendre de l’entreprise et faire apprendre à l’entreprise.

Piège n°5 : Les plans de succession

Très lié au piège n°4, les plans de succession se transforment très régulièrement en usine à gaz dans laquelle personne ne comprend rien, ou les frustrations sont nombreuses aussi bien chez les collaborateurs, que chez les managers, que chez les RH.

On a souvent tendance à croire que cet outil est réservé aux RH, que ce sont eux qui doivent définir ces fameux plans de succession permettant la valse des talents dans l’entreprise et garantissant ainsi de ne presque jamais avoir de poste vacant.

Dans la réalité, cela ne se passe pas tout à fait comme ça. De plus les plans de succession devraient être un outil des managers à deux dimensions :

• À court terme : Par qui je remplace chacun de mes collaborateurs s’ils tombent malades ou ont un accident ? Ici les réponses sont multiples, il peut s’agir d’un remplacement ponctuel interne par quelqu’un qu’on est en train de former sur le poste, d’une prestation externe (intérimaire, freelance …) ou tout simplement du manager qui remplacera son collaborateur. Qu’importe la solution choisie, le simple fait de se poser la question est déjà un début de réponse. Cette dimension-là les managers l’ont pourtant bien en tête, puisqu’il s’agit de leur gestion du quotidien mais l’ont-ils réellement anticipée ?
  

• À long terme : Qui pourrait me remplacer ? Qui est-ce que j’accompagne vers le poste d’après ? À qui je commence à déléguer certaines responsabilités ? etc …
  

On associe trop rarement les managers aux différents plans de successions au niveau d’un groupe, d’une entreprise dans son ensemble. Pourtant ce sont eux qui vivent avec les collaborateurs au quotidien. Souvent on entend “oui mais les managers ne veulent pas voir partir les bons, ils ne sont pas objectifs …”.

Effectivement, comme tous les êtres humains les managers ont des biais, et c’est précisément sur ce point qu’ils attendent des ressources humaines une aide. Comment définir ce qu’est un “bon” collaborateur ? Celui qui a du “potentiel”. Si la définition n’est pas commune, pragmatique et partagée par l’ensemble des collaborateurs (inclut les managers), vous aurez autant de définitions que d’individus.

Ainsi pour réussir vos plans de succession, commencer par avoir un langage commun avec les managers, et essayer autant que possible d’anticiper les deux dimensions des plans de succession, à court et à long terme. Et comme c’est à chaque manager de faire l’exercice, cela devrait aller assez vite, non ?

Piège n°6 : Les plans de formation

L’autre usine à gaz d’une Talent review ce sont les plans de formation. En effet, ces formations sont censées permettre une meilleure performance des collaborateurs, le développement des compétences, plus ou moins clés de l’entreprise, exploiter le plein potentiel des collaborateurs etc.

Dans la réalité, les plans de formation sont souvent issus des entretiens annuels lors desquels on “récompense” les collaborateurs à qui on ne peut pas offrir d'augmentation, en les laissant choisir dans un catalogue bien fourni, une formation, qui ne leur permettra pas vraiment de monter en compétences ou d’augmenter leur performance.

Alors pourquoi continuer les plans de formation ? Au-delà du caractère légal et l’obligation que tout employeur a de former ses collaborateurs au moins une fois tous les… 6 ans, le monde de la formation professionnelle est en plein bouleversement, notamment avec les nouvelles technologies.

Loin des catalogues poussiéreux, la formation devrait aujourd’hui être vue comme le bras armé de tous managers, de toute entreprise désireuse d’augmenter non seulement la performance des collaborateurs, mais surtout leur motivation, leur implication sur leur métier, et résoudre en partie la difficulté du manque de main d’oeuvre via les fameux parcours de carrière (cf piège n°4).

Ainsi la formation, là encore, devrait être individualisée, pensée de façon plus pragmatique, et vue comme un investissement extrêmement rentable quand elle est bien ciblée. Là encore je ne parle pas uniquement de formation en salle effectuée par un formateur professionnel, au contraire. Je parle de toutes les formes de montée en compétences, par les pairs, par le métier, par le manager, par le professionnel etc … L’enjeux ici ne sera donc plus de savoir comment créer un plan de formation mais bien d’accompagner l’entreprise vers une entreprise apprenante.

Piège n°7 : La place de la communication

Les gens aiment les success stories. Le problème quand on parle de People review est qu’on a toujours tendance à faire appel aux mêmes success stories, pendant des années, comme un prétexte au fait que “vous voyez dans notre entreprise, c’est possible”.

Là encore le piège de ce type de communication est que les collaborateurs vont se rendre compte qu’on parle toujours des mêmes, ou que c’est toujours les mêmes profils qui évoluent. Cela ne leur parle pas, ce n’est pas concret pour eux donc … on ne fait rien pour eux. Peu importe que ce soit vrai ou faux (malheureusement) ce qui compte c’est surtout de savoir quel est leur sentiment sur le sujet ?

Ainsi, communiquer sur des taux de mobilité interne, sur quelques success stories peut s’avérer très vite contre-productif.

Alors comment faire ?

Ne cherchez pas à tout prix à ne montrer ceux qui ont eu (de votre point de vue) une super success story. On peut évidemment parler du commercial de magasin devenu directeur commercial d’un groupe international, mais au-delà de l’aspect bluffant, cela ne donne pas forcément envie.

Ainsi aux grandes histoires impressionnantes, préférez les petites, celles du quotidien, qui font que vos collaborateurs bougent, que votre entreprise est en mouvement, qu’elle grandit, qu’elle favorise tout type de parcours.

Et surtout faites témoigner vos collaborateurs ! Il n’y a rien de plus puissant que la recommandation par les pairs, entendre un collègue dire que c’est possible et qu’il l’a fait a souvent autant d’impact (voire plus) que si ça vient du DRH ou de la direction.

Alors ? Prêt pour votre prochaine revue des talents ?